2015年5月アーカイブ

任意売却事業再生ブログ:従業員50人未満の社長さんのための事業再生バイブル

 再生が好調な会社と、再生が進まない会社

 

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どの時代でも、業績の良いところと悪いところがあります。弊社のクライアントでもそれは同じことです。業績の良いところは問題ないんじゃないの?と思いますか?いえいえ、決してそんな事はないんです。

 

今、業績が良くなってきても弊社のクライアントですから、一時は経営の苦境に陥った会社です。苦境に陥ったまでの同じやり方で会社を経営していて、一時的に業績が良く思えても、売上が上がっているだけでは、一時の幸運が続いているだけかもしれません。

 

根本的な原因を究明して、経営方針を修正し、社内に新ルールを課しながら再生しなければ真に強い会社、【長期に利益を生み出す会社】にはなれないのです。業歴が長ければ長いほど、その会社の習慣というか社風は根強く残っています。

 

良い習慣や社風は残しながらも、会社が苦境に陥った原因となった悪しき習慣は直さなければなりません。 どうやって直すのか?それは、新ルールの導入にこそ活路があります。

 

経費精算のルール、営業管理のルール、業績のディスクローズを社内のマネジメントクラスにはオープンにするルール等、強制的な決め事として社内に導入していくのです。長年の習慣であればあるほど、考え方を変えて習慣を変えるのは難しい事です。時間も忍耐も必要です。

 

経営者が本気になって強制的に新ルールの導入を決断する事が活路を見出す事に繋がっています。それでも、業績が好調にもかかわらず、会社の経営には常に問題が発生します。会社は生き物ですから。人の集まりだから当然なんです。

 

特に事業再生のステージを登って行く会社では、お金の問題と共に、組織再編や、ガバナンスも改善に次ぐ改善が必要になります。資金が廻り始め、黒字化出来ているといって慢心しては、せっかく再生のステージを登って来た意味が無くなってしまいます。時に立ち止まって頂き、自分の会社を客観的に見直す必要がある事を忘れずにいてもらい。

 

再生が好調な会社は、常に前へ!前へ!改善する要因を洗い出し実行して行っています。反対に再生が進まない、業績のいつまでも悪いところはどんな所かといえば、つまりは業績の良くなる会社の反対なんです。根本的原因の究明も曖昧にして、新しい事を導入しようとしてもし切れない。

 

何となく今までのやり方の延長で、景気が回復してくれればと外的要因に依存している。誠実に事業を行っている会社は、経営の苦境から、我々と共に事業が継続出来る状態までには、ず、間違いなくなります。

 

しかし、再生は一時的に助かれば良いというものではないです。原因の究明をして抜本的に変える必要がある。しかし、会社が潰れずに、継続し始めると変えようとはしない。抜本的な再生に向けての新ルールや組織体制を導入しようとしても、習慣的な日々の業務の継続に慢心して現状に甘んじてしまう。

 

そして、外的要因によってまた、会社存続の危機が訪れる。この繰り返しなんです。我々は根気よく、この悪循環を繰り返してしまう会社とも、その悪循環から抜け出せるまでお付き合いします。今のままでは本当にダメだ!本気で再生するぞ!と決意が固まり共に行動出来る日まで。

 

当社のクライアントは、改善に次ぐ改善で再生会社として過去最高益をたたき出している会社もあれば、この悪循環から抜け出せずに原因を外のせいにし続けている会社もあります。

 

我々はいつだって本気で取り組みます!諦めたりしません!すべてのクライアントが前を向いて元気になれるその日まで!

 

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中小企業の経営は、経営者の心、態度、言動しだいです


会社の経営は、あきらめるのは早すぎるの著書にあるように、経営は総合芸術なんです。人、モノ、金、情報、知識、業務を経営者が会社に属する全てを使って、紡ぎだす芸術品と言えます。共同執筆の番組制作会社の社長らしい表現です。感心させられました。


人事だけ、商品・在庫管理だけ、金の事だけ、マーケットの情報や、戦略等の知識、業務効率だけと、どこか一つに着目して最適化させても、他の部分にマイナスな効果を生むのでは経営はいびつな形になってしまいます。


会社は、その目的において、長期利益の継続と、資金繰りの安定による事業継続の安定にあると言えます。よくありがちな失敗例としては、


人事効率を重視しすぎて、一人一人にかかる責任と負担が増えて超過労働となり、ブラック企業になってしまう。


仕入れ単価を抑えるために、在庫のアイテムの統一・最適化を図ろうとして在庫量が増える。


業務効率を重視しすぎて、過大な設備投資をしてしまう。一つの改善をするために他の部門に多大なマイナス効果を与えてしまう事があります。


高度な戦略シミュレーションを作成して、会社の経営に役立てようとしても、今一つ社内に浸透しない。もしくは効果がでなかったという中堅規模の会社が多いです。これも全体像を網羅しているようで、経営戦略という一つの最適化を重視してしまって、逆にもやっとしたものとなり効果がでない例といえるでしょう。


経営者が会社の全てを使って紡ぎだす芸術品としては、一部だけに特化して他をないがしろにするような事は出来ませんね。全体のバランスを取りながら総合的に進めなければなりません。


では、我々中小企業の経営者はどうやってバランスのとれた経営をすればいいのか?難しく考えすぎるのはやめましょう。


社員の様子と雰囲気を感じ取れば見えてくるはずです。社員は今、自分の属する会社が儲かっているのか、厳しい状況にあるのかを知っているはずです。


詳しい数値や内容はしらなくても知っているのです。何を目安に社員はしるのでしょう。社長の行動や言動、態度で感じ取り、知るのです。


とすれば、バランスのとれた経営をするには、社長が前向きで、元気に仕事をして、社員に感謝の言葉でもかけられればバランスの取れた経営が出来ます。


そんな気持ちの問題みたいなことを言われても信じがたい。という人も居るでしょう。でも、バランスの取れた経営が出来ている所は、経営者が前向きで、元気で、社員に対しても柔軟に耳を傾けられています。


そういった会社は、それに応じるように社員も会社にとって有益な事をどんどん提案してくるし、自ら行動するようになっています。


会社にとって、経営における各セクションのテクニカルなロジックの構築はアセットアシストコンサルタントのような所にサポートしてもらえばいいのです。


会社の経営は難しいと頭を抱えてしまうのは、相談して頭の中を整理出来るパートナーが居ないからだと思います。経営者は孤独だと言われる所以だと思うのですが、外部の経験豊富で、自分の立場と考え方を理解してくれるパートナーを見つける事は出来るはずです。


見つからなければ、当社にご連絡を、きっとお役に立たせて頂きます。

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会社を再建しようと思うなら、既存の考え方を変えないと出来ませんよ!

 

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長く、多くの会社の再生にお手伝いさせて頂いておりますが、本質的な、一番やっかいな再生に向けての妨げって何かわかりますか?そうです。『今までのやり方や、考え方(既存概念)』なんです。

 

今までのやり方の延長線上に今の苦しさがあるのに、それを変える事への抵抗です。具体的には、売上の面では、「元請の会社に最低限の受注は下さい。なんて、そんな事は言えない」だったり、「単価を上げてくれなんて言えない、言ったら他にまわされちゃう」「新規開拓の営業なんて廻っても無理」、「その売上の上げ方は、今までの会社の方針に合わない」「そんなことやっても無理」等があります。

 

支払いの面では「何をさしおいても銀行への返済は、しなければならない」「銀行にそんなこと言ったら、ひどい目に会わされる」、「仕入れ先に待って欲しいなんて言えない」「仕入れ単価を下げてくれなんて言えない」等があります。

 

また、思い込みで「税金は国だから、滞納してもひどい事はしないだろう」何ていう都合の良い勝手な解釈をする人もいます。再生したいなあと思いながら、変化を嫌い、今までの考え方(既存概念)の延長線上で再生しようとするのです。

 

こういう方の再生への扉は何か?

 

そうです。今までの延長線上のやり方で売上があがり、利益が取れるかつての状況が、自分以外の外的要因(例えば、景気の回復)でもたらせる事以外にないのです。それを『春待ち症候群』何て言い方をします。春が来るまで、資産をジワジワ失いながら今までの苦しみを継続して良い訳がありません。それならば、今までの考え方に縛られず、もっと言えば、タブーだと思い込んでいた事でさえ、再生するためには!と考え方を変えてトライしてみる事です。

 

具体的には売上面では、『元請に取引量や額を交渉する』『新規開拓にトライする』『新事業として、既存の手薄な資源を活用する』『商品アイテムを見直す』等、支払いについては『税務署に現状を話して分納計画に協力してもらう』『銀行に現状を話して経営改善計画を示して返済方法に協力してもらう』『取引先に資金繰りの厳しさを伝えて、翌月に繰り延べさせてもらう』等があります。

 

そんな事・・・と出来ない理由をいくつ並べても、何も進展はしません。行動すべき事があるのなら、行動すべきです!現状を打破して、再建を目指すというのは、ご自身が本気になってやらないと出来ないのです。やれば、必ず道が開けます。

 

疑ったり、やらなかったりして諦めると、そこで道は途絶えます。絶対に再生してやる!という気概を強く持って相談にいらして頂きたいです。大丈夫です、厳しい道であっても、やれることを一緒に見つけて、一緒に進めましょう。

 

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会社の再建、事業再生が困難なのはなぜか?


経済産業省・中小企業庁と財務省、金融庁は中小企業を支援・応援するために様々な施策を打ち出してくれています。政治、法律という視点から。経済産業省・中小企業庁は、ビジネスモデルが独創的で斬新、そして収益化が可能あると思えば、創業支援として申請出来るとしています。

 

また、成長が見込める企業への資金調達の支援も行っています。全国の保証協会が主な窓口と言えるでしょう。それに、業績が悪化してしまったが、事業内容でみると、まだ希望がある企業に対しても申請と承認を得ながら再生出来る機関を設けています。窓口としては全国には再生支援協議会がありますし、最近では、認定支援機関として士業の方や、一部のコンサルタント会社があるようです。

財務省・金融庁もまた、中小企業に対してより身近で直結する銀行を窓口として支援・協力をする体制があります。これは銀行を監督する金融庁が、銀行業務の健全化を監督しながらですから、銀行の収益・財務を削ってまで中小企業を支援する施策をとるわけには行きません。

 

経済産業省は、この銀行を監督する必要がない分積極的にお金を出す施策が打ち出しやすい環境があると言えます。地銀と連携した再生ファンドも中小企業庁主導で中小企業基盤整備機構が率先してし資金を提供するように取り組んで来ました。


では、なぜ世の中の中小企業は、これだけ政府や省庁が支援するといっているのに苦しい中で、資金調達に苦しみ、銀行の返済に苦心しているのでしょうか?それは、政治・法律という視点から、官僚の方々が机上で中小企業を支援するには、省内の内部的にもここを押さえておけばいいというルールを作り、中小企業へ支援策として提示しているからです。

 

内容が当事者である中小企業に本質的に役に立つ事より、その制度を行うことでのマクロ的な効果を示し自分達の仕事を正当化し、担当者の出世のための業績を示したいから。自己満足で本質から離れてしまう。


省庁は、自ら事業として捉えて経済活動を行い、自ら稼ぎ支払うという行為を行わない。中の人間が営業ノルマに追われるような事もなく、経費削減策を自ら考える必要もない、まして収益が上がらなければ倒産するかもしれないいう危機感を持つことなど無いのですから、実態を把握しながら支援をしようと努めても、自らにベースとして事業感覚がないのだから施策が使いづらいものになってしまう。


また、特に経済産業省・中小企業庁が中小企業の再生のために施策を出すと、どうしても、財務省・金融庁の同意を得なければ進まないものになってしまう。それは、再生の現場においては致命的な欠陥を生み出す事になる。


再生会社への税制優遇にしても、資金調達にしても、返済額の減額や、利息の軽減など、すべて財務省・金融庁の管轄する部門へのマイナスになる影響が多大だから仕方がない事だと思いますけど。


省庁や官僚のジレンマを現場に落とされても困ると言うものです。現場というのは、私達中小企業の再生に向けての事業活動や、支援しようとする金融機関。端的に言えば中小企業経営者と銀行担当者。


経産省・中小企業庁の施策に乗せて支援を受けようとすれば、内容を簡潔に分かりやすくといいながら、その申請内容は、現場を把握するというより省庁内部でその承認が適切な申告内容で漏れがない事に注意が向いている事がわかる。


これは、経産省だけなく、金融庁の監督する銀行でも同じことが言えると思う。相手の企業の状況と将来の計画より、行内のフォーマットを使うなど、稟議に漏れがないか、マニュアルの基準を満たせるかという事を重視しているように思う。


特に再生の現場から言えば、銀行担当者も個人的には経営者を応援してくれているように感じている。再生の現場では法律や施策を盾にした交渉は、うまくいくものも、うまく行かないようにさせているように思う。


経産省の承認を受けているから、銀行は黙って協力しろというのはあまりに乱暴だと思う。また、債権者である銀行が、再生する企業の経営に介入して舵を取り再生させる事も無理があるように思う。債権者である銀行が、復活するまで黙って返済は必要ないからと言えない限りは無理だと思う。


つまり、企業の再建や、事業再生は、経営者本人が、直接交渉で金融機関を含めた関係者全員の協力を得ながらやっていく以外に無いと思っている。


100%事業者よりの再生計画を進めるのであれば、我々のような100%事業者よりの再生を推し進めていく再生

請負会社のサポートが絶対に有利であると思っています。

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借金を無くすより、仕事と、生活と、収入を守る事を優先して考える


再生を阻害する要因としての代表者個人の連帯保証についての見直しについて国として検討が進められています。

例えば、会社であれ、個人であれ、同時であれ破産の時に今の法規では、手元に100万円を残す程度の事しか出来ません。現在の自宅がそのまま残せる可能性は少ない。

これは、会社が事業停止で破産した場合、代表者個人の連帯保証があるので、結局代表者個人の資産は精算財産として処分換金して返済に回されます。

しかし、今、手元資金400万円まで、自宅は華美でないものであれば処分しなくても良い。とする内容が検討されています。

ただ、これも法制化されている訳ではないので、運用としては努力目標のようになっていますから、あまり期待出来ない内容のような気がします。


アセットアシストの私達は、この再生法規としての破産には、独自の信念と見解があります。


これは、チームを組んでいる弁護士の先生方とも見解の違いがあることなのです。

『破産の費用と、破産した後のその人の生活をどう考えるのか』と言うことです。例えばこんな会話です。


弁「そんなに大変な状況であれば、破産したほうがいい。そして、就職を探したほうがいいと思いますよ。どっか働き口が見つかるかもしれません。」

私「借金の事から解放されるだけなら、そうでしょう。でも、その後どうやって収入を得て生きていくのですか?無責任に仕事を見つけなさいと投げてしまって良いものでしょうか?借金を無くすことだけが目的ではなく、今と今後の生活を考える必要があるのではないですか」

弁「そこまでは、面倒を見る範疇でなく、個人の努力でしょう」

私「発想を逆転させてください。生きる事が優先で、借金を無くすことはその次の対処でしかないと」

弁「借金で苦しみを続けさせても良いと考えているのですか?」

私「生きる為に仕事と収入があれば、返済は、その中で返済していけます。生きていくための収入の確保が優先という事です。借金は借金として返済する意志をもちながら誠実に対応していくという対処もあるでしょう」

弁「その方が厳しい生き方になりませんか」

私「そうかもしれません、しかし、生活と収入を確保してから、借金に対処していくという方が良いという考え方を我々はもっています。」

社長「借金を踏み倒そうとは思っていないのです。まずは、家族と従業員の生活が第一で、私ももう60歳が近いです。これから就職を探すといのも現実的ではないし、この仕事を続けて収入を得る事で何が出来るかを考える方が現実的だと思っています。その後に借金に対してどう向き合っていくかを考えたいと思っています。借金が無くなれば、後の仕事や収入、生活は努力次第と言われても、それは法律の先生だからこその考え方で、私には現実的ではないと思います。」

といったやり取りがあります。


破産は、借金は無くなるけども、家も資産も無くなります。

また、金融機関の借金が無くなるだけではく、破産を申請してしまえば、その後の仕入れ先や、外注先への支払いもしたくても支払う事が許されません。つまり、同じ業界で仕事をやり直そうとした時に業界内の人達に対しても法的に支払いをしないと突きつける事態を招きますから、再び仕事を始めた時の協力が得にくいのが現実。

破産の費用も、会社や個人に資産があれば、同時に行ったとしたら管財人の換価処分による弁済がありますから、その費用も400万は見ておいた方がいいでしょう。

資産が何もないとしても100万円はかかるでしょう。

その費用が捻出出来るのであれば、仕入れ先や外注先、従業員の給与や退職金に充てたいと思う経営者も多いでしょう。

破産は最終的な方法として考え、自主再生の最後の手段として取る方法としておく。破産の前に、私達の独自の自主再生ノウハウをまず活用して貰いたいと思います。