2015年1月アーカイブ

任意売却事業再生ブログ:従業員50人未満の社長さんのための事業再生バイブル

中小企業の資金繰り 現預金残高にこだわる

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学生時代、MBAのテキストを読んでいる時だったと思います。かなり記憶は曖昧ですが、現預金を溜め込んでいる企業は、
「企業価値が低い」といった記述にアンダーラインを引いた覚えがあります。

 

この理由ですが、資産を有効的に運用していない事を指摘したものであり、あくまで株主目線での解釈だと考えられます。一方で非上場の中小企業は、現預金を可能な限りストックすべきです。

 

外貨預金、金融デリバティブといった「財テク」から、資産増を狙うことは非常にハイリスクです。昨今のような、不安定な経済状況下を踏まえても、地道な経営活動から、1円でも多く現預金を蓄える体質にすべきかと存じます。

 

「現預金残高にこだわる」とタイトルにもございますが、理由は非常にシンプルです。現預金を多く保有していれば、資金ショートを防げるからです。莫大な設備、大量の金融資産があっても瞬時に現金化されなければ、突然襲ってくるリスクに対応することは出来ません。

 

ですから、売上高に執着するのではなく、中小企業は現預金残高に焦点を置いた経営を実践することで、健全性を保つことが可能になります。そのためには、再三お伝えしている通り、資金繰り表の作成が必要不可欠です。

 

「数字は過去に起きたもの」と認識されがちですが、資金繰りの醍醐味は「近い将来の見込み」を立てることにあります。一例になりますが、資金繰りを構築する上で、「今月の現預金残高は先月と比べて、いくら増えたか?」

 

「2ヶ月後の現預金残高は、○○円と見込んでいます」というように、財務・経理部の方々と議論される機会を設けて頂ければと存じます。

 

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突破口が見えた瞬間

 

 

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弊社にご相談に来られるお客様の多くは、不安そうな表情をしながら
「銀行に借金を返せなくなったら、どうなるのでしょうか?」
というご質問をされます。

 

そこで、私たちは借金の返済が難しくなった後のシナリオについて回答すると、
先ほどまでの表情とは一変して、

「そうなんですね!気が楽になりました」
という、コメントを頂戴します。

勿論、この時点では実務的な問題は何も解決されておりません。

 

ただ、ご相談に来られたことで、

今まで悩んでいたことの突破口が見えた瞬間
大抵の方々は元気を取り戻され、ポジティブな姿勢に切り替わられます。

当然の事で、一般の方が銀行から「法的処置を取らさせて頂きます」
という通知が来れば、誰もが不安になります。

 

「借金が返せなくなったら、どうなるのか?」
その後の展開を知らないから不安に駆られ、日を追う毎にネガティブ思考となっていきます。

 

非常に残念な話ですが、上述のような状態から「うつ病」を発症され、
自ら命を絶たれるケースが発生しております。

我が国の社会において、経営者の自殺は増加の一途を辿り、未だ改善の兆しが見えません。

 

極度の精神的な病をお持ちの方は、精神科や心療内科の早期受診をお勧めします。
ただ、悩みの根源における「借金が返せなくなったら、どうなるのか?」
という事については、担当医師もコメントしづらい点が多々あるかと存じます。

 

又、周囲に誰も相談できる相手がいない、そして誰にも相談できない・・・
といった経営者の方は、数多く存在することでしょう。

 

孤独が精神衛生上、一番良くありません。

 

どんな些細な事でも結構ですので、自社の経営に不安をお持ちの方は弊社までご連絡下さい。

 


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再建完了何て事は永遠にやって来ない?

 

再生の取り組みから、どれくらいで終わるものなんですか?または、再建できるものなんですか?という質問を良く受けます。

皆さんはどのくらいの期間だと思いますか?

 

    1年内?    3年?    5年?   いやいや、1年内には再建出来ないと困ると思うだろう?

 

この質問の中には、混沌として本質を捉えていない質問として成立しない要素があるのにお気付きでしょうか?

 

それは、現時点と、終着点が見えていないのに、その時間だけを質問しているという事です。

 

次に同じような質問で、資金繰りが厳しい状態から、資金繰りに困らない状態までに当社の場合はどのくらいの期間を必要とすると思われますか?という質問

 

漠然としながらも、少しスタートとゴールが示されるので、質問としては前者よりもイメージし易いですね。

それでも漠然としています。

 

何が言いたいかというと、期間は、その経営者が、今の状態を適切に分析出来ていて、現在地を把握している事。(=スタート)そして事業を廃業するのか?継続するのか?が明確にしてある事(=ゴール)が必要になります。

 

ゴールを廃業して綺麗に終わらせたい。若しくは廃業して、別事業、別会社で再起をするとするならば、スケジュールが立ちやすいですから、期間は見えてきます。

 

単純に廃業だけならば、スケジュールも立てやすいです。

次に現事業は廃業し、別事業、別会社で再起を図りたいとするならば、M&Aを取り入れた再生手法で、スケジュールも見えてくるでしょう。

 

最も多いケースで、尚且つこの類の質問が多いのは、継続していくという選択をされた方です。

 

スタート地点は、今の状況の把握です。そしてゴールは・・・

 

そうです。ゴールなど無いといってもいいくらいなのです。よって、期間はないのです。

 

その会社を今後どうして行きたいかによるし、継続していくなら変革していかなくてはならない事が永遠に出てくるので、再建出来た、もう安泰だ。という事は成長を諦めない限りないでしょう。

 

成長することをを止めて、時流に流されるままに衰退の道を進めば、廃業や別事業での再建という事になって来ます。

そうしたら、前記した通りスケジュールも見えてくるので期間は見えてきます。

 

やる前から、終わりはいつ?と気にして進んでも辛くなるだけですよ。

 

再生には、今の厳しい場面や思い、不安から、安心と元気と未来への希望を見出して行く事です。まずは、行動です。

 

 

全国書店にて。

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事業再生の現場から~安心を手に入れろ!~お金なんかに殺させない! 

本日のテーマ;会社経営を考える営業収支・投資収支・財務収支

 

この3つのキーワードは所謂キャシュフロー経営、現金出入りの確認を意識する経営の根幹を表すキーワードですね。

 

私は、経験上このキャッシュフローを意識した経営が実務的に使いやすいく理解しやすいと考えています。

余談ですが、経験からいうと他に代表的なところで2つ

 

 

1.バランスシートを重点的指標として経営戦略を立てる。

会社が安定した利益を確保しつつある中で、次にどう拡大して行くかを考える時に有効だと感じていますし、そのタイミングで重点指標として使っています。

 

2.損益計算書(PL)を基に日常的な売上目標や予算を立てる。

 

現状維持、若しくは、会社の状況を維持する事に全力を注ぎたい時に有効だと感じています。しかし、このPL重視の経営は危険がいっぱいな気がしているのも実感です。

 

危険とは、変化に対応しにくい体質や、改善または変革に後ろ向きな現状執着体質を根付かせてしまうと思っているからです。

 

会社経営、経営戦略は経営陣が方針を明確にする時に、どの指標を重点的に考えるかで、その会社の色が出ます。いろんな経営指針の指標やマネジメント方法、経営戦略の立て方がありますが、

 

基本はバランスシート(貸借対照表)PLシート(損益計算書)キャッシュフローシート(現金の出入りを示す)の財務3表と呼ばれる3シートを一体化して考える事に変わりはありません。

 

ここで話たいのは、 "どの指標を重点指標として経営に活かすか!" その為に "どんな経営管理の表やグラフを作り、判断資料を経営陣が使うか!" ということ。

 

実務的に絶対必要だと私は思っているのが、"資金繰り表"です。出来れば、日々の現金の出し入れをいつでも見ることが出来て、当月まででなく、3か月先までの資金計画が立てやすい"日繰り表"がベストだと思っています。3か月以上になると確定度が怪しくなりますよね。

 

取引額や件数、現金出納上の現金の出入りが多い日が月にどのくらいあるのかによって、日繰り表といっても各会社でフォーマットは変わって来るのは当然です。自社にカスタマイズされた管理シートを作成してあるといいですよ。

 

財務3表は、日々の現金の流れが成績表のように集計されているだけなのです。

 

基礎データ部分に当たるので、その仕訳や入力を、作業のように思う人も多いですが、この基礎データ部分を有効に経営に活かしていく事が今回の話のポイント。

 

残高試算表や、決算の為に総勘定元帳を会計ソフトを使って入力管理しているだけでは、勿体ないと私は思っています。

 

 

興味がある方は、ご連絡くださいませ。 

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中小企業、零細企業だからこそ財務戦略を大切に


会社の経営を原点から考えてみましょう。起業当時は、世の中の需要を見込んで、供給する側として事業化を考えます。

 

その事業に利益を得るという期待を込めて資本金として発起人である人や出資会社がいます。初めの資金です。創業支援の助成金の獲得にトライしてみるという事もあります。ともかく初めは、利益を出すために、売上を見込んで資本として用意したお金を使って行きます。


使い道は、イニシャルコストとして仕事に必要な場所の確保や、備品を購入し、商品や、原材料の仕入れ、時には人を原価として使っていきます。


次にランニングコストの固定費である家賃や自分を含めた社員の人件費、それから新規の顧客獲得のためのホームページの作成や、広告宣伝費、開発が必要な業種では開発費の投資コストに使って行きます。


その事業が本当に世の中の需要が見込める商品や、サービスであれば、時間を経て売上が入金されていきます。


やがて売上の中から、イニシャルコストの原価を払う事が出来るようになり、ランニングコストの販売管理費が払えるようになり、投資資金が拡大出来て、利益を積み増し、資産が増える。


そして、この資金の流れをぐるぐると規模を拡大させながら、資産が増えていく。


教科書に出てくるような好循環の会社の経営です。


しかし、そうはうまくいかない事が当たり前なのは、実際に会社経営をしている経営者なら実感している事でしょう。


売上見込みは絶対確実で永続的な訳ではなく、売上の入金日前に、原価の支払い日が到来してしまったり、売上入金の少ない時に仕入れ代金の支払いが多額に重なったり、売上の入金額が毎月一定でないのに、固定費の支払いは決まっている。


そして、その入出金の時期のズレ、入出金サイトと言いますが、この入出金サイトを埋めるために銀行等に運転資金として借入を行う。


そうすると、必然的に固定の支払いが額が増えることになります。その借入返済のためにも、売上を伸ばそうと営業の人を増やす、広告、開発費を増やす設備を増やそうとする。

の為にまた資金も借り入れる。そしてまた、固定の支払い金額が増えていく。この延長線上に借り入れ返済のために、さらに借り入れるといった最悪の悪循環があります。


売上重視、売上最優先の経営方針では、この悪循環に陥る可能性が高いのです。


そうならないためには、経理・財務の会社のポジションを軽視しないことが最も、最も、最も大事なのです。


会社内では、直接的に稼ぐ営業や、商品を企画する部署などが注目を浴びがちですが、資金の管理あってこその経営管理ですから、売上向上のためのマーケティングや戦略、業務効率改善のためのプロセス管理以上に財務戦略が重要ではないのかと思っています。


今いくらの現金があるのか、事業継続していくために運転資金として常時いくらを現金としてある状態にしておかなければならないのか、いくらを投資資金として使えるのかを戦略として立てられる経理・財務担当が必要なのです。


日々の経理処理をルーティン業務として行う人も必要ですが、その経理処理から出てくるデータを資料として、経営戦略に活かせる人材がいないと、売上至上主義になりがちな経営者や経営陣であれば、なおさら、財務からの経営戦略を立てられる人材を確保しないとバランスの悪い経営となり悪循環に陥ることになりやすくなってしまします。


中小企業、零細企業では、そんな人材を確保出来ない、そんな人材を抱える人件費が捻出出来ないと思われがちです。そんな事はないのです。


中小企業・零細企業であっても、新卒社員一人分、若しくはパートの人件費程度で財務戦略を立てられる人を確保出来ます。


どこに、そんな人がいるのかといえば、アセットアシストコンサルタントがあります。私達に外注することで、最大効率の財務戦略が実現出来ます。どうぞお役立て下さい。