2014年9月アーカイブ

任意売却事業再生ブログ:従業員50人未満の社長さんのための事業再生バイブル

中小企業仕事が増えて、収益が上がる社会を求めて

 

 

景気上昇の話題が継続してますね。

 

とはいえ、郊外型ショッピングセンターへ客足を取られ崖っぷちとも出てました。また、消費動向を探る時に私達が活用する指針は、不動産の価格と流動性の動向、自動車の新車・中古車の販売台数。

 

不動産の価格と流動性は上向いてきていると言われています。不動産はその動向を探る時にジャンルというか、セクションが幅広いので、どこで実態を掴むかで見方が変わってくるので、私達は全体の数値や指標から肌感覚で掴んでいます。

 

新築の超高額マンションが売れると聞くとびっくりします。一方私達のオフィスの近くに新築マンションが建ちましたが、完成後入居者が入って来ている様子があまり見られません。売れてないのかな?と思ったりします。

 

完成直後に完売し、続々入居するマンションがあるかと思えば、完成しても売却がうまく進まず入居者があまり入っていない所もあります。中古住宅では、仲介業者が好調に伸びている話はあまり聞かず、業務縮小を強いられる話が多いです。

 

賃貸では、オフィスビルが好調で空室率が下がってきている。とのデータがある一方で、身近には結構空室が増えているのではないか?と思うことがあります。これは、集計の取り方にもよるので、昔から疑問視しているのですが、オフィスの空室率はオフィスの面積で集計して、都内には何万何千㎡のオフィス面積があり、そのうち何万何千㎡埋まっているという集計方法で公表する事があります。

 

ですから、上場している会社が株式上昇で資本増加に伴い大型インテリジェントビルに入居すると、面積が埋まりますから、空室率は一気に下がります。空室個数で集計すれば、もしかしたら空室率は増えているかもしれません。

 

新車の販売数はよくメディアでも報道されています。エコカー減税効果で一時好調だったものの今現在は国内では低迷し始めているようです。海外では、少し持ち直しているようです。

 

私達は保険会社の加入情報を参考にしてます。中古車の販売動向含めて一つの指針になるからです。今は、高級車と軽自動車の保険の加入が増えているそうです。でも、大幅に増えてきている実感はないようです。

 

今好調なのは何かと言えば、日経平均株価の上昇に見られるように投資資金です。実態の事業実績の向上とはあまり連動しないお金の動き。バブルの発動かと思ってしまう私達です。中小企業に仕事が増え、実態を伴った事業収益の向上によって個々人の所得があがり、国内の消費が増えて行く。

 

そういった循環に入れるでしょうか。グローバル化や、TPPによって国内経済循環より、海外へ生産と需要を求めて、低コスト、低価格を推し進めていくと危うい気がします。

 

もっと日本ブランドとしての安全性と質を売りに内需拡大の方向に政策的に後押しして欲しいものです。それでも、私達中小企業は、外的要因がどうあろうとも、生きて行かなければなりません。再生するチャンスでもあるのです。一緒に頑張って行きましょう。

 

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中小企業資金繰り 現金主義とは

 

会計には2つの考え方が存在します。「発生主義」「現金主義」です。何となく聞いたことがあるとは存じますが、ご相談に来られる中小企業の経営者様の中には、この2つ考え方が混合されている方がいらっしゃいますので、この機会に整理したいと思います。

 


発生主義とは、『掛取引』における会計処理になります。例えば、「売掛金/売上高」という仕訳が当月に計上されると、損益計算書では、売上高の数字に反映されます。しかし、実際の売上高における入金は2か月先であったり、半年先であることから、サイト(期間)によって資金繰りが逼迫するケースが起きてしまいます。

 

上述を踏まえて、「売上高は計上されているけど資金不足だ」という事態に悩まされている企業も多いことでしょう。つまり、発生はするけど肝心な入金は未だ先であることが理解できます。また、仕入高の計上についても同様です。これを会計の考え方では、発生主義と解釈しております。

 


一方で、現金主義はサイトに関係なく、単純にキャッシュの入出のみを抽出した考え方になります。

 

前日残高 100円
本日入金  80円
本日出金  30円

したがって本日の手持残高は150円というようなシンプルなものです。

 

この現金主義における考え方では、日々のキャッシュフローを確認することができ、資金に余裕がある時や逼迫している時を判断することが可能になります。


また、事前に将来の入出金が把握できれば、計画的な資金繰りを構築することができます。例えば、家賃等の固定費は毎月において出金するので、見込みが立てられることでしょう。

よく誤解され易いケースとして、損益計算書では営業利益が計上されているから、
会社の経営は安泰だと捉えている事です。

 

 


これは発生主義(サイト)におけるギャップであることを、しっかり認識しなくてはなりせん。

中小企業経営の生命線は、現金主義における資金繰り管理です。数字の管理を会計事務所に依存されている方は注意が必要です。毎月の会計処理は同所で行えますが、資金繰り管理まで担って頂けることは稀です。どうか、この機会に自社の資金繰りを見直して頂ければ幸いです。

 

 

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不動産に関する諸問題の解決方法


最近不動産の相談が増えています。


任意売却といって経営者が、事業用不動産や、経営者自身の自宅を融資の担保に銀行に差し入れてあって、業績が悪化し資金繰りが厳しくなり、返済が出来なくなってしまった場合に、銀行等の債権者が競売に掛ける前に自分で先に売却する。


また、経営者でなくても、住宅ローンが払えなくなってしまった場合にも競売に掛ける前に自分で先に売却する。


競売に掛ける前に自分で売却する事のメリットは何といっても、買主まで債権者に限定される訳ではないので、自分の身内、知人、若しくは投資会社に要件が合えば自分の味方に売却して、そこを借りて住み続ける事が可能だということ。


その場所に長く住み続け、引っ越しは抵抗がある方や、子供の学校の都合上その場所を離れる事が出来ない方、介護の都合上その場所から離れられない方などは、周りに知られる事なくそこに住み続けられる可能性があります。


その他、事業用不動産であれ、自宅であれ競売に掛けられる事で、商売の取引先からの信用を毀損するリスクを回避する。などがあります。


ちなみに、任意売却は、担保に差し入れている借金の金額がどんなに大きくても関係ありません。実際に実行するには、それなりにハードルはありますが、そのハードルを乗り越えるノウハウが私達には蓄積されていることが、どこにも負けない強みと言えます。


最近は、そんな任意売却の相談以外にも、様々な不動産の取り扱いについて相談があります。


自分の貸金の返済がされないので、抵当権までは付けているが、身内なので、法的に競売をかけてしまって、その人の住む場所を失わせる訳にはいかない。でも、このままでは不安なので、先順位の住宅ローンが支払えなくなった時に、債権者が競売にかける可能性もある。その前に持ち分としてもっておきたい。


貸しているその人とその家族の合意を取り付け、先順位の債権者も合意の上、保全したい。取りまとめをお願いしたい。とか、


一時的に売却した不動産を買い戻したいが、資金付けがうまく行かないので、手伝ってほしい。または、


親族で住宅ローンが払えず、自分が肩代わりしてその人お代わりに支払い続けていたが、相続の事もあるので、今のうち所有権を自分に変更しておきたい。債権者との調整をお願いしたい。など、任意売却以外の不動産コンサルティングの相談が増えています。


特に今、消費税の増税を前に、不動産を身内のために助けたいと思って助けようとしている人達にとっても、より負担を少なくするために駆け込みが続いているようです。


また、住宅供給が盛んだったバブル期前後に不動産を取得した世代が、取得後25年くらいになり、相続がらみの問題が出てきている人達が増えています。


もちろん税理士の活躍の場面ではあるのですが、不動産は売買という手段を使った方が相続の問題を解決し易い事があります。不動産は物理的に分ける訳には行かないし、かといって実家を売却するのは忍びない。


では、身内で買ってしまってはいかがでしょうか。身内で買うことで、相続分配資金が出来るだけでなく、実家をそのまま守れる事になります。


身内で買うには、不動産は金額が大きすぎるでしょうから、購入する人はローンを組む必要があるかもしれません。そんな時でも対応出来る資金付けはあるものです。


すべては、既存の考え方ではうまく行かない事に直面した時、あきらめずに方法を探して欲しいと思います。あきらめるのは早すぎます。


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決算書って、とっつきにくい

 

中小企業の経営者にとって決算書はどんな意味を持っているのだろう。税務申告の為にやらなけ

ればならないもの。1年間で会社が儲かっているか、あまり儲からなかったかを知る資料。世の中

には、決算書の読み方の本がいつの時代にも多く出版され、いつの時代にもある程度売れている

ものです。

 

中小企業診断士や、税理士、財務コンサルタントの方々も決算書の分析から会社の状況を一所

懸命にして、担当する会社の役に立てるように日々努力しているようです。アセットアシストコンサ

ルタントも経営コンサルタントの分類に入りますから、決算書を最大限に活用したり、分析したりし

ますが、会社の経営、特に中小企業の会社の経営においては本質的に事業に役立てるものでは

ないという思いがあります。

 

会社の経営というと仰々しく難しいように聞こえるかもしれませんが、お金の事に関しては至ってシ

ンプルです。どうシンプルなのかといえば、お金が入って、出て行く中で事業が継続出来るかどう

かが本質だからです。

 

の本質を差し置いて発生ベースで集計され、会計ルールに乗っ取ったBS、PLの仕訳け、勘定

科目明細、製造原価報告書、株主資本移動にまとめられたものをベースに事業を稼働させて、戦

略を実行していく事は実態に沿わないと言えます。

 

日々の資金管理なしに、適切でタイムリーなアクションを取る事は出来ないのです。

 

どうでしょう、実感出来る方が多いのではないでしょうか。

 

この実態と合わない、タイムリーなアクションに活かせない資料だから中小企業の経営者からあま

り重要視されないというか、敬遠されてしまうのではないかと思うのです。

 

とはいうものの、決算書は実態に則している則していないに拘わらず大事な役割があるのです。

 

それは、対外的な資料として統一ルールがなされている為に、税務署や、銀行が活用するには一

番公平感をもって活用できる資料であるという役割です。

 

これを中小企業の現場では、この対外的な役割を上手に活用して、自社に有利に出来る事を考え

る経営者がいて、それを仕事のコアな部分だとしてアドバイスに専念する人達もいます。私達はそ

れは悪い事だとはいいませんが、その対処療法的な一時的な調整に苦心することは本質ではな

いと思っています。

 

「銀行から融資の継続の為に決算書を黒字にしなければならない」という話を聞いたことのある経

営者は多いのではないでしょうか。

 

資金繰り的にいつも厳しいのに、無理やり調整して決算書上で黒字を出しても本質的な会社の改

善には向かう事はないと思います。今の借入を赤字になったからすべて引き揚げるといった事は

ないはずですし、つなぎで融資を必要な建築関係者にしても、現状の事業状況を金融機関に相談

して協力して貰える体制が出来れば、赤字の決算書でもつなぎの融資は出てくるはずです。

 

まれに、つなぎ融資のはずが、長期借入と同じ状態になり、自転車操業になってしまっている会社

がありますが、それも、その状況をきちんと説明して協力関係を作れれば、いっそのことつなぎ融

資分を長期借入の状態にしながら、売掛金担保、契約書見合い(ABL)といったテクニックを使っ

て、1年払いにする方法などがあるはずです。

 

決算書上では長年増収増益だといっても、資金繰りには四苦八苦している経営者は多いのではな

いでしょうか。そして、そこに自己矛盾も感じて、誰にも相談出来ないでいる。そんな社長は多いの

ではないでしょうか。

 

視点を、決算書から、資金繰りに戻して行く事が、事業継続や、再生のスタートになると思っていま

す。アセットアシストコンサルタントまでご相談お待ちしております。

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中小企業の本質的な問題を解決しましょう


会社の従業員が50人未満の会社というのは、会社の代表から新卒の社員に至るまで直接コミュニケーションを取りながら事業を進めていける組織体の一つの目安。


各部の人数が10人未満で5部署の会社。私達が関わっている会社では、本部と店舗4店舗とか、総務・経理部、製造工場、物流管理部、営業部が2チーム、東京本部と、大阪、名古屋、福岡、仙台の営業所など。があります。


この規模の従業員を抱える会社では、会社のトップは、新しく入社した人の家庭環境から個々人の性格や能力まで把握出来ます。


全国展開している大企業や、事業規模が大きくな会社からすると、家族的で全員の顔がわかる会社っていいなぁと思うかもしれません。


しかし、多くの従業員50人未満の中小企業では、会社の人間を、個人の状況まで把握しているからこその問題が出てくるのです。


会社の売上が落ち、資金繰りが厳しくなった時、人員削減という場面を迎えると、この親密感が経営者にも従業員にも、大企業に比べて精神的にも、退職金という金銭的にも重くのしかかります。中堅・大企業なら、削減人数を決めて、早期退職を募り、退職金上乗せで経営陣は管理し、優秀な社員は、それをきっかけに自分を活かせる転職や独立をする。

 

感情がないとは言いませんが、経営者も従業員も中小企業に比べてドライに対応しやすいと言えるでしょう。


会社の危機的状況から再生して、業績が好転し、安定し始めるとまた、別の問題が浮上して来ます。


中小企業は利益配分においても、経営者と従業員の距離の近さ故に、従業員に払い過ぎたり、逆に経営者が取りすぎて、従業員の反発を買ったりすることが直接的にあります。


大企業では、報酬ルールが確立しているので、こういった問題は起こりにくい上、労組がある所なら尚更交渉窓口があるので直接的には起こりにくいでしょう。会社の状況が良くなれば経営陣や従業員の報酬・給料も多少は増えるでしょうが、株主利益が増える事の方がインパクトがあるでしょう。


従業員50人未満の会社では再生という場面を迎えなくても、経営者と従業員が近い関係にあるが故の問題があります。


この問題の解決方法は、会社の財務状況と資金繰りのある程度の従業員への開示と、予算管理の導入、自社にあった利益分配ルールの策定にあります。


中小企業の経営者が、従業員と資金繰りや人事評価の話を本音で相談するということは、極めて困難なのが実情でしょう。かといって外部にも相談相手が居ない。そこで、私達の存在意義があります。


中小企業の経営者との関わり通して、豊富な経験からのノウハウがありますから、自分の完全なる味方としてアセットアシストコンサルタントをうまく使って頂きたいのです。ご連絡ください。


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自らの手で会社を回復させよう!景気回復を待っていては再建が難しくなるだけです!


景気が良くなり、自分の会社の業績も上がる。売り上げが上がる事を期待している中小企業の経営者は多い事でしょう。実際に政策の恩恵を受けて売上が回復しているところもあると思います。


では、あなたの会社は?あなたの収入は?と聞かれれば、まだまだ多くの中小企業の経営者は、何となく兆しとしては良くなりそうな感じもあるけど、実感として「よし、忙しくなってきた!これから良くなるぞ!」と言える経営者は全体としては少ないのではないかと思うのです。


特に平成元年以前の10年間くらいのバブル期に会社を設立したり、資産形成の為に有価証券への投資、不動産の購入、大規模な設備投資、事業の拡大を行ってきた中小企業は、銀行融資も受けやすく債務を膨らませてしまいました。当然悪気はなく、右肩上がりで返済出来ると踏んで将来のために投資してきた借入れに違いありません。


しかし、バブルは崩壊し、不動産をはじめとする資産価値の下落に、融資の総量規制がかかり、投資も消費も落ち込んで行きましたね。


大型倒産も、金融機関の統廃合をも引き起こしました。


その後の失われた20年、リーマンショックもありました、東日本震災もありました。


何とか今日まで事業を継続したものの、重たい債務を背負ったままでは、苦しい状況を続けながらも何とか生き抜いてきたのだと思います。


今、景気の好循環を目指して様々な政策が出始めてきていますが、景気の好循環で会社が回復する状況を待てない会社も多いのです。


政策が中小企業に使いやすいものではない、実態から乖離しているものであるからこそ、その予算が使いきれていないのでしょう。


海外進出への支援、製造業への、ものずくり支援としての設備投資支援、業態変更の支援、再生支援としては、金融円滑化法が終了した今、支援協議会や認定支援機関の活用などがあります。


しかし、どれも現実的活用による効果が出難いものだったり、今一つ的外れだったりだと思います。


本質は、金融機関、保証協会、政府系金融機関が中小企業全般に適正なリスクを取りながら融資し易い条件の緩和にあるはずです。


中途半端な条件付けを伴った緩和はもう見直して、特別枠で経営計画が適正なら、その会社が保証枠がいっぱいだろうと、リスケ中だろうと、まとまった資金を長期の返済で融資するくらいでなければ、早期に日本国中の景気回復は出来ないと思ってます。


これから消費税があがり、来年の納税時期からはさらに資金繰りが厳しくなっていくところが増えるでしょう。


対策は取れます。自分で出来る対策があるはずです。一緒に乗り切って行く気持ちと覚悟があるのなら、まだ、あきらめるのは早すぎると思えるなら、どうぞ私達に会いに来て下さい。

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コスト削減の辛さ、人員の減給や削減には『感情』を忘れずに!

 

御社には、第三者から客観的に意見してくれる相談者はいますか?最近ご相談をさせて頂いている経営者様のお話を伺っていると、ご自身でやろうとしている事が会社の中で出来ないというお話が度重なりました。

 

売上が低迷して行く中で人員の配置替えによる削減、経費の見直しによるコストカットがなかなか出来ない。との悩み。

 

長く勤務している社員で仕事の量や質、成果・貢献度などを考えると、給与とのバランスが悪くなっている。要するに仕事に見合う給与の支払いとしては高くついているのだ。一方長く会社をやってきた仲間として温情が出てしまう。

 

人件費は固定費化する。経営者としては悩ましい問題になる。そんな時にどうすればうまく行くのか?そこには客観的意見を持ち込んでくれる第三者が適任である。

 

顧問の税理士や社会保険労務士、弁護士に会社の状況を客観的に判断してもらい、事業継続を柱において選択肢をいくつか用意する事が方法の一つとなろう。

 

その上で、経営者本人または、士業の方が同席して説明の上、適正給与に減額するとか、勤務内容を見直す等で調整するのがオーソドックスな対応だ。

 

場合によっては、その説明した社員が早期退職を希望するかも知れない。そうなったとしても、経営者には、一つの解決ではある。

 

ここで問題として提起したいのは、対象の社員の感情と、その事が与える会社への影響はどうなのか?である。

 

税理士に経営赤字の数字をつきつけられ、社会保険労務士や弁護士に、減額に至る正当性や、退社勧告の正当性を対象者に申し伝えて経営者の目的を達せたとしても、対象社員の感情は恨みとなり、社内の雰囲気は悪くなるのが実態である。

 

数値の説明や、法律を持ち出されると感情は反発するもの。経営者も対象者も、本当はお互いに円満とは行かなくても、状況を理解しあい協力して一緒にやっていきたいという気持ちが少なからずあるもの。

 

このような対応をした経営者は、実はその後で後悔したり、腑に落ちなかったりしている。

 

何がひっかかるのか・・・それは感情を置き去りにしてしまったからだ。

 

経営者として、コスト削減はしたくても、社員に恨みを持たれたくはない。

 

経営者は非情になるべき!という人もいるが、中小企業の経営者においては社員との関係が深い事が多い。その為、人として非情になるべき!になってしまいかねない。

 

私の結論は、こういった場面では、経営者が自らの現状を、数値を基に理解した上で対象者と話し、共に歩める体制を作る事がベターではないかと思う。

 

なぜなら、こういった場面に直面した対象者に話しを聞くと、大半が、「社長自身から、直接話をして欲しかった。何で税理士や弁護士を横において話を事務的にすすめようとしたのか・・・そんな信頼関係しか築けていなかったのか・・・、なぜ、一緒に頑張ろうと言ってくれなかったのか・・・」とすごく寂しそうな顔をするからである。

 

個別の給与にまで直接コンサルタントが介入すべきではないと基本的には考えている。私達はこういった場面に直面した時は、私達と経営者が話の進め方をしっかり押さえておき、経営者が直接話をする設定を作る事でうまく行っている。

 

こうすれば、対象者への感情も踏まえて話し合いも出来るだろう。結果や目的重視の感情が入らないコスト削減は、その後にシコリを残してしまう。

 

中小企業の経営者は、会社は『人』である事を何よりも大事に考えるべきだと思う。

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中小企業を潰させない

金は稼ぐものではない、お金は己についてくるものだと信じよう

 

 

 

さて、先週の日曜日に父親の用事に付き合わされました。笑。付き合わされたと書くと怒られてしまいますが、エアコンの交換工事を一緒にやらせて頂きました。我が家のエアコン工事ではありません。

 

父親が長年付き合っている不動産オーナーさんの賃貸マンションの一室にエアコン工事に出向きました。私の父親は中学を卒業後、秋田県から上京し車の整備工として生計を立ててきた人間です。その後、一念発起して大手の家電量販店へ転職、主にエアコンの工事作業をしておりました。既に60歳を超えておりますが、千葉県内有数のクレーン専門会社で自分が得意とするクレーン車のエンジンのオーバーホールをして高額のバイト代を頂いているみたいです。

 

今更ながら、需要のある技術屋さんはすごいな!と言うのが私の今の感想です。エアコン工事にしても、さすがに現場を離れて6年程度経過しているので、今回はオーナーさんからお話を頂いた時に最初はお断りしたようです。ただオーナーさんに「長年お任せしているあなたにやってもらいたいんだ」を力負けしたと笑いながら話していました。

 

家電量販店時代にこのオーナーさんが所有する一棟の賃貸マンション全てに新規でエアコン50台を設置したのがお付き合いの始まりとのこと。もう20年も前です。それから故障が発生するごとにうちのオヤジが交換工事をやらせてもらっているみたいです。車の整備工、エアコン工事、思い描くイメージは汗だくでオイルまみれの作業着、おセイジにも綺麗で華形の仕事とは言えません。けっして楽な仕事でもありません。

 

小学生頃までは私も父親の仕事が嫌でした、スーツを着て出勤している友人のお父さんを羨ましいと思った時だってあります。私が学生時代、及び20台後半で失業を経験した時に父親のエンジンのオーバーホールやエアコン工事をしばらく手伝っていた時期があります。非常にきつい仕事ですが、対モノの仕事の魅力を生まれて始めて感じた時でもありました。

 

 

先週のエアコン工事が終わったあとに久々にオヤジと一緒にビールを飲みました。「お金って自分についてくるものだよ」たった一言オヤジが言いました。酔が回っていたせいか、どういう経緯でその言葉が出たのかはわかりませんがね。金は稼ぐものではなく、己についてくるもの」そういう意味だったのかもしれません。

 

世の中には如何にして年収を上げるか、プロが教える投資術(本当の金儲け話を人に教える人はいませんね笑)、稼げる!、儲けるなどといった単発的で中身のない情報が増えているような気がしてなりません。

 

稼ぐ・・・・・私は本当にこの言葉が大嫌いです。自分の顧客のニーズに着目せずにお客さんの財布と通帳の中の一万円札に目が向いてしまっているようで嫌いです。自分のことしか考えないずる賢い輩は一時的に裕福にはなりますが良くて数年ですよね。数多くの幹部クラスの人間や社長さんを見てきた結果でお話してます。どうやったら自分にお金がついてくるか、まだまだ遠い話ですが色々と試行錯誤でやってみます。大切なのは、

 

 

マインドの強さ、にほいとずれ(わかりますか?)、感謝の心、分け与えることができる精神を持っているか・・・・ではないのかなと今現時点では思います。今日はこの辺で。

 

 

 

 

 

 

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 事業再生実務のポイント

 

大企業は、経営不振から倒産寸前まで追い込まれた場合、「公的資金注入」と称し国から資金提供を得られ、再生する事例はご承知の通りかと存じます。但し、その背景として、経営陣は総入れ替えされ、民間企業が実質の国有企業と変貌してしまいます。

 

このような手法が、一般の方々の「再生」に関する認識だと拝察します。では、中小企業はどうでしょうか?勿論、国から公的資金の注入はありませんし、経営陣の交代劇もほとんど目にしません。

 

中小企業の場合、株主が経営者であることが通常ですので、経営責任は最後まで付いて回ります。M&Aによる手法もございますが、実務レベルでは頻繁に行なわれていないのが現状です。 では、本題に入ります。

 

規模の大小に限らず、企業が再生するポイントについて考えたいと思います。本ブログでも再三お伝えしているかと存じますが、「自社の事業(本業)が成立しているか」と事実を確認する必要がございます。 これについては、営業利益の数値に着目して下さい。


黒字であれば本業として成立しており、赤字であれば抜本的な見直しと撤退を検討しなければなりません。
営業利益が捻出されていれば、借入金の返済を一時的に止めることで、体力の回復から資金繰りを再構築することが可能となります。

どうか、ご自身の会社が本業できちんと稼動しているか、というポイントに注視して頂き、事業計画と資金繰り計画の二本柱を強固なものにするよう努めて下さい。

 

 

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 経営危機への心構え 

 

「再生の場面を迎えなければならなくなった本質的な原因は、経営者の怠慢に発する。」「再生の妨げは、経営者の見栄である。」

これは、経験を通じて私達コンサルタントが思うところです。

 

相談にいらして頂いている経営者の方は、現在の状況や今に至る経緯をお話しになる時に必ずご自身の至らなさを反省されます。『もっと、私が直接関与してれば良かったのですが・・・』『経理・財務の事をまかせっきりにしていた自分も悪いのですが・・・』つまりご自身の怠慢を反省されるのです。

 

『そんな怠慢な経営をしてるからだろ?』とお思いになられる方なら会社の危機的状況になる予兆が見えた段階で直接対処されるでしょうから安心です。

 

しかし、ご相談頂いている経営者様達は、本来とても優秀な方ばかりなんです。日々忙しくスケジュールをこなし、真面目な方が多い。事業が軌道に乗りだし、直接業務のルーティンワークから離れ経営の舵取りに専念出来るようになると、足元が見えなくなりがちです。

 

幹部から報告をこまめに受け、業務の隅々までチェックする事が出来ていれば良いのですが、皆が問題なく仕事をしてくれるだろうという信頼から、チェックをせずに信用しつくしてしまう。

 

そしてある時突然に危機的状況の報告を受ける。そして『もっと、私が直接関与してれば良かったのですが・・・』『経理・財務の事をまかせっきりにしていた自分も悪いのですが・・・』となるのです。

 

これは、どんな会社にでも起こり得る事なのではないでしょうか?では、そんな事を起こさないための対策はないのか?あります。

 

上場会社にはすでに波及しているかと思うのですが、本来中小企業にこそ必要な対策だと思っているのですが。【監査法人のチェック】や【社外取締役の導入】のような社外の第三者の導入です。もちろん【コンサルタントの介入】もその選択に入ると思います。

 

コンサルタントを使う事の意味は、そんなところにもあるのです。経営者は隣の会社の内情を知る事は通常出来ません。しかし、監査法人や、コンサルタントは多くの会社の内情を奥深くまで知り、様々なケースに遭遇しながら対処している経験があります。その知識を活用するというのは得策なんです。

 

もう一つの「再生の妨げは、経営者の見栄である。」は、"そしてある時突然に危機的状況の報告を受ける"という望まざる得ない事態が訪れた時、再生に向かう場面での経営者の再生に向かう姿勢の話です。

 

まず一番多いケースは、再生する為に「売上頑張って伸ばすこと!」と前向きで取り組み易い方法を考えます。確かに売上を伸ばさなければ原資がないのですから、売上に注力するのは当たり前なのですが、この場面に至るまでも売上を伸ばすことには人一倍ご努力をされてきたはずです。

 

びしろは少ないと見た方がいいでしょう。とすれば、何をすべきか?

 

原価の見直しや、販売管理費の見直し、金融機関への返済条件、税金の支払い方法。つまり支出に対する対処を優先させるべきです。マイナスに向き合う取り組み難い方法です。

 

ここで、経営者が「態勢を立て直す」為に一時金融機関に返済条件の見直しをお願いしたり、社内に協力を要請したり、必要であれば取引先に頭を下げる必要が出てきます。常識的な経営者であればあるほど「そんな事したら仕事が続けられなくなる」と思いが強いです。

 

しかし、事態を改善するためには、その方法をとらなければ再建が遅れ、更に事態が悪化するのです。見栄という言い方は語弊があるかもしれませんが、少なくても今までの常識を破る必要がある場面です。

 

見栄や、今までの常識が強いと、この行動が起こせません。怪我や病気に例えれば、"止血"(支払いを止める)をして治療(再建計画の実行)を行うべきところを、"止血"なしに治療に入らず頑張りとおし、再起出来ないところまで悪化させてしまうようなものです。

 

もし、このような再生の入り口に立った時は、今までの常識に囚われすぎず、柔軟に対処して欲しいと思います。

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中小企業経営者の悩み 人件費


中小企業の社長さんが集まり、経営セミナーを受けた後に、懇親会を行いました。

経営セミナーを受けた後だけに話題が少し硬いです。今回のセミナーは売上向上の戦略が

テーマでした。


しかし、懇親会では売上戦略の話よりコスト削減の話がメインになりました。売上向上の戦

略以上に足元の運営が気がかりなのが実に良く分かります。中小企業にとって経費で一番

悩むのは何でしょう?あなたは何が悩みですか?


今回集まったメンバーでは『人件費』でした。


人で成り立つのが会社、そして固定費として一番大きいのが人件費。悩む材料としてはとて

もシンプルな経営上の矛盾です。適正な人件費をどう判断するか?上場している類似業種

から人件費率を導き出して参考にしますか?公的な各省庁のデータから導き出して参考に

しますか?方法は色々あると思いますが、中小企業である自分の会社にあった、もっと分か

りやすい適正な人件費を簡単な計算で計れる事をご存じでしょうか?


それは、年間の人件費(役員報酬、給与、賞与、法定福利費)を500万円で割ってみてくだ

さい。いかがでしょう。意外と今の従業員数に近い人数になっていませんか?


この懇親会の席上では一番盛り上がった話題でしたよ。500万円で割った人数が現実の人

数より多い人数なら人件費の過剰傾向、少ない人数なら過少傾向です。


算出根拠はあるのですが、ここでは詳しい説明は割愛しておきます。でも、覚えやすいで

しょ。人件費を500万円で割って、今の人数が多いのか、少ないのかの目安となるなんて。


じつはこれ、昔からみなさんが知っている、もしくは聞いたことがある口上で先人が経営のポ

イントとして話伝えて来ている言葉にあるんです。それは、『人の3倍は働け』とか、『給料の

3倍の売上を上げろ!』とか『給料以上の働きが出来て一人前の事を言え!』とかです。


数値の根拠を示しながら先輩や上司、社長から説明されている訳ではないけれど、社会人

になると必ず誰かから一度は言われる言葉です。


現在でも大まかな適正人件費の検証に使えます。人件費の3倍の売上、逆に言えば売上の

1/3が人件費、そんな計算でも、起業当初の小さな会社では、ざっくりな経営指標となりま

す。


経営は人件費だけを気にして経営出来る訳ではないですから、多角的視野を私たちと共有

しながら経営してみませんか?お待ちしております。

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信念こそ全て!絶対に再生するんだという信念を抱いて実現させる、自己破産は身を滅ぼす

 

こんにちは。晴天の朝を迎えております。

 

ご覧になった方々も多いと思います。先月の上旬に発表された商工リサーチによると貸付条件変更利用中の企業が38件倒産されました。非常に残念な事ですが、私が着目したいのは破産するケースも増加しており、景気回復などとは程遠いことです。各企業に多くの要因があるとは思いますが、前年比を上回る状況が続いております。

 

これが本当に残念でなりません。圧倒的に多いのは販売不振による倒産です。円滑化法を利用して一時的に緩和されても業績回復が伴わずに息切れする企業の増加が後を絶たないということです。だから破産なんでしょうか?

 

取引先さんと従業員の方に迷惑をかけてまで破産されたいですか?まだまだやれることってあると思いますよ?当社に東北方面の某中小企業の支援先があります。息子さんである二代目社長さんが今は経営をされております。

 

かつては自己破産か自殺かとマイナス思考の日々が続いておりました。先代であるお父様は他界され、二代目が引き継ぎました。二代目は勇気を持って再生の道を選択しました、何故だと思いますか?

 

生まれ故郷であるその地をいつだってご家族とご一緒に堂々と歩くためです。返済と納税は新たに取り決めした額で続けておられます。今日はこの辺で。

 

 


 

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信頼=人と企業の生命線

 

昨日は豊島区内から当社出版の「あきらめるのは早すぎる」を見て任意売却のご相談の相談者が来社されました。非常に有意義な新規面談となりましてご相談者の支援が決定しました。

 

既に競売開始決定がされてしまっている方、資金繰りの悪化により来月の取引先への支払いが未だに見えていない社長さん、事態は深刻ですが明るく前を見て行きましょう。きっと成就します。中小企業の社長さんにとって一番の痛手となるのは金融機関への返済の遅延ではなく、税金の滞納でもなく、取引先からの信頼を失うこと、つまり買掛金の支払いの遅延です。

 

それにプラスして自己破産?地獄へのプロローグが開始されます。商売上、仕入れをしないと殆ど商売ができない構造の中小企業さんでは仕入れストップ=倒産となりますよね?企業も人間も一緒、信頼を失ったらそこで終わりです。

 

一刻も借金から逃れたい?誰だってそうですよ、でも逃げたらそこで終わりです。私も事業再生と任意売却の世界に身を置いておりますので数多くの業者と出会って取引をします。残念ながらその中には平気で人を裏切る輩がおります。

 

目つきがイヤラシイのでハナから信用はしてませんが・・・その輩は輩同士で徒党を組んで詐欺話に夢中になります・・・結果、信頼と金を失ってやせ細った老犬のようになります。

 

これの繰り返しです。本物の人間の心はお金で買えません、又、そんな輩の心をお金で買おうとする人もいません。心を大切に、中小企業再生と任意売却の成就は信頼の礎無き者には訪れないと私は思います。

 

 

 

 

 

 

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会社は人、だからこそ、社内の人に感謝の気持ちが大事なのです


会社は人で成り立っています。

故に会社を構成している代表取締役、取締役、所属部長、課長、一般の社員に至るまで、意識の統一が出来れば社内環境が良く目標達成に向けて力強い推進力となります。


しかし、これが難しい。


会社の様々な情報を全員が共有している訳ではない上に、個々人の性格や、思考の仕方、感じ方が違うから意識の統一が難しいのは当たり前とも言えます。


本質的にシンプルな解決があります。


社内環境を良くし、目標達成に向けて意識を統一し、強い推進力を手に入れるには、『相手を尊重し、思いやること』に尽きます。役職問わず『相手を尊重し、思いやること』が出来れば必ず手に入れる事が出来ます。


邪魔しているものは、自分のエゴです。


自分の存在を過大に自己評価し、相手に自己顕示する。された相手は反感しか生まない。「俺のおかげで」などと発言していれば、どんな役職であっても、周りに反感を生み出す原因となります。本当に会社に貢献している人は、こんな発言はしないものです。そういう人は「仲間のおかげで」と感謝の気持ちが先に言葉に出ているものです。


経営テクニックの前に、反感を生み出す行動や、発言が多い人に注意を促し改善して貰いましょう。立場上言い難いとしても、勇気をもって注意を促すことが会社の為になるはずです。経営状態が良くても、このことが会社を崩壊させる事もあります。


反感を生み出す言動が無くなった組織においては、数値での目標を各ポジションで個人レベルまで明確にすることで、意識の統一が成される事が戦略的に出来るようになります。この場面では、個々人の感情を抜きにした業務が進められ、事業として推進力を得て目標達成に向かいます。目標が明確であればあるほど良いとされています。


目標が明確になるに従って、他部署、他部門、他社の協力を得る必要性も増して行きます。こうなれば目標達成に向けた意識の統一がなされ、強力な推進力を得て行く好循環が始まります。この好循環時に入ると、性格が合わないとか、個人の感情は会社の外に出た時のみになりますから、この感情の部分まで改善する必要はないのです。嫌いな人を好きになる事は、目標達成以上に難しいかもしれませんからね。


事業再生の現場では、会社の窮地において「俺のおかげで」と自己顕示出来る人は居ないですから、会社の全員が情報共有することも多く、会社を復活させるという明確な目標の上で、各部門、個人で目標が数値化が成されますから強制的に意識の統一が成され、社内環境も良くなり目標達成に向けた強い推進力が生まれる事になります。再生の現場は、厳しい事ばかりではなく、会社が改めて一丸となれる良い機会にもなっています。

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マンション管理費の滞納者をエントランス付近の掲示板に公表?

 

 

 

昨日は千葉県船橋市の方より電話でのご相談がございました。船橋市内のマンションに住んでおられますが、半年前くらいから駐車場料金や管理費等の滞納、4ヶ月前から住宅ローンの返済ができなくなってしまたようです。既に銀行からは任意売却を進められておりまして、当社へご相談くださいました。一緒にがんばりましょう(当社は通常は電話でのご相談は承っておりません。)

 

このマンションは管理費等の滞納者をマンションの掲示板へ号室と滞納者の氏名を公表するマンションとのことでご相談者は非常にストレスを感じているようでした。恐ろしいですよね?この奥さんは今は外にお買いものにも行けなくなっているとのことです。

 

たしかに、当社にご相談されるマンションの任意売却でもマンションの掲示板に氏名が公表されてしまい、それを一日でも早く取り去ってもらいたいというご相談が非常に多くなっています。お気持ちはわかります。

 

ただ、ここまでのご相談者の管理会社に対する対応ってどうだったのかな?と私は必ず新規面談時にお尋ねしております。確かにマンションの管理費等の滞納が長期で続く場合は氏名を公表すると管理規約に定めるマンションは増えてきてます。

 

ターゲットとなるのは、お金があるのにわざと支払わない人なのですが、経済的な事情で本当に支払えない人も当然に公表されてしまいます。国内においても裁判での判例があります、滞納者が名誉毀損で管理会社と管理組合を訴えた判例は滞納者が勝訴しております。

 

なぜか?このケースではマンションの住人以外の人にも目につくようなところへ掲示してしまったようです。これはいけませんね。逆に一般的な考えとしてマンションの住民にだけに目に付くマンション専用の掲示板にだけ公表をし、年一回のマンションの関係者だけが集まる総会で公表をしたことを訴えた滞納者が敗訴したケースもあります。

 

つまり名誉毀損ではないという判例ですね。管理組合や管理会社も最近では任意売却の増加によって、ある程度は話を聞いてくださるようになっています。ただ、滞納していることを放ったらかしにすることは身を滅ぼします。銀行への返済も税金の納税、管理費の支払いも滞納して督促状が来ても放ったらかしにしてしまうケースが非常に多いです。

 

逃げれば追いかけられます、これは事実。ご相談に来られたご夫婦も同様でした、全て放ったらかしで野放しにしてるから公表されたしまったということなんですね。管理規約の定め方はマンションによって違いますが、滞納している分を支払う意思を見せること、もしくは、分納を開始した時点で公表している書面を削除するケースが多いことも知っておいていただきたいなと私は思います。

 

督促をしてもなんの反応もないから公表をする、当然のことです。実際に当社でマンションの任意売却を始めた時に管理会社への連絡で支払う意思を提示した時点で掲示板から公表書面が削除されることが殆どです。まずは恐れずに管理会社さんへ連絡をしましょう。

 

実際に任意売却活動中に滞納している管理費等や固定資産税を無理なく分納でお支払いされている方が多数いらっしゃいます。今度はあなたの番ですよ。人の噂は本当に75日だと思います。後ろめたさなど感じずに良い意味で開き直って普通の生活をしてください。

 

昨日のご相談者は当社での支援も決定し、明日以降の新規面談後すぐに当社から管理会社へご連絡して滞納分の支払いの意思をします。ここからがスタートですよ。今日はこの辺で。

 

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事業再生の現場から~安心を手に入れろ!お金なんかに殺させない!

 

中小企業や零細企業と言われるクライアントが多い私達ですが、大企業との違いって何だと思いますか?

 

一つに資本金1億円以下とか、従業員 1,000人未満等の要件で大企業と中小企業を分ける考え方もありますが、私は事業の規模が実態に合っていると思っています。

 

私が言う事業規模の定義は、会社の行っている事業の数や、売上規模による業務煩雑さの量、どのくらいの人員が必要になるのか?が実態にあった違いだと認識しています。事業の数が5つ以上、事業の数に拘わらず売り上げ規模が100億円を超えたら大企業だと思っています。

 

従って、私たちがクライアントとして共に歩む会社さんは、それ以下の規模です。

 

この認識は、再建に取り組む時の取り組み方、手法に違いが出てくるからです。現状把握から、再建のスキーム、士業の協力や、法的な手法の導入等を検討するかどうかまで、多くの人の手を借り、コストをかけなければ出来ない会社規模が、大企業だと思っています。

 

私たちが共に歩むコンサルタントは、中小企業の経営者です。

 

一方で、大企業じゃないと、コンサルタントなんて入れられないと考えているのも中小企業・零細企業の経営者です。

 

中小企業・零細企業の経営者さんこそ、役に立てるのが我々なんです。

 

ブログをご覧になって、迷っている方がいるのであれば、まずは、相談にお見えになって下さい。

 

経営者は孤独かもしれませんが、話をしながら解決できるヒントは絶対に得られると約束しましょう。

 

 

 

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借金返済による借金とは

 

事業精査を行なっている最中、財務収支の部分に注目してみると、『借金返済のために借金を繰り返す』このような、負のスパイラルに陥っている企業を拝見することがあります。

 

全ての企業が該当するわけではございませんが、このスパイラルから容易に抜け出せないお話は度々耳に致します。借入れ当初は、長期借入金として多額の融資を受けられていましたが、資金繰りが逼迫するにつれ、返済原資を短期借入金で調達することで、借金返済に補填するといった事態になります。

 

つまり、借金返済のために借金を行なうことで残債が増加し、これに伴い時間の経過毎に返済ピッチが早くなってしまうパターンです。上述の場合、弊社では「借金返済を止める」ことをお客様にアドバイスしております。

 

中小企業金融円滑化法(以下、金融円滑化法)終了後の現在でも元金返済は一時的に止めることが可能です。同法が施行される前も、金融機関との交渉次第においては、元金返済を止めることができました。

 

但し、交渉自体は非常にタフなものであり、あくまで「先方に協力して頂く」といったスタンスで行なっておりました。過去の金融機関交渉を振り返っても、期限終了以降については非常にタフさが増しております。

 

徐々に増す回収傾向の今を有意義に過ごされることで、将来の指針が決まると言っても過言ではありません。そして、先述したように借金返済による「負のスパイラル」に陥っていた企業は、一時的に回避されたことに安堵することなく、この機会に抜本的な経営改善に着手して頂ければと思います。

 

既に、金融円滑化法からリスケジュール(返済猶予)を申請されているお客様で、今後の資金繰りや経営についてお悩みの方は、弊社までご連絡下さい。お客様の状況に応じた、適切なサポートをさせて頂く所存にございます。

 

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経営哲学 経営者の不安と従業員の不満は質が違う


このブログをお読みになっている経営者の皆さまは社内の社風と人間関係についてどう感じ、対応していますか?


会社の業況が悪くなり、資金繰りが厳しくなって当社に相談に来ていただける経営者の多くは、事業を継続していくにあたり不安に思っている事の一つに従業員がついてきてくれるだろうか?自分は従業員に信任を得られているだろうか?との不安があります。


経営者は、従業員に対して厳しい場面を迎えている場面だからこそ、従業員一人一人がもっと経営者感覚をもって欲しいと思うものです。

 

従業員を守ろうと必死になっている自分に対して、仕事しているんだから、掛かる経費は仕方ない、給料は当然貰えるものとして仕事をしている従業員。お互いに一人の人間としては相手の立場や心情を察する事が出来ても、埋めがたい溝が出来てしまうものです。


経営者の皆さんは、会社の決算書を全従業員と膝詰めで検証することなどないのではないでしょうか。まして、資金繰りの詳細を共有して経営に反映させていくなどしていないでしょう。した方いいのか?

 

と言われれば、理想としては回答はイエスですが、実際は、経営上または、経営者自身の都合で社員にはしられたくない支出や、未払いがあるものですし、借入額や返済状況なども知られたくない事ですよね。


ですから、財務・経理情報の共有は理想はイエスですが、現実的ではありません。そこで、資金繰りが逼迫し再生に向かうタイミングでは、出せる財務・経理情報を社員に公開しながら共有して、協力を仰いで一丸となって再建に向かう方法と、経営者がまず、その立場で財務・経理上のリストラクションの計画をトップダウンで実行し、従業員の、もしかしてうちって危ないんじゃないか?という不安を給料の支払い遅延をなくすことで業務を継続出来る状況まで持っていく方法があります。


状況の悪化具合によっては、給料の遅配を一時的に起こさなくてはならない状況がありますから、その時は、会社に残る、残らないの選択肢とともに財務・経理の情報を共有せざる得ない場合もあります。


経営者の不安と従業員の不満は、同じ会社の中で質の違うマイナスな悩みです。


立場上であっさり回答を出そうとすれば、解雇と退職の選択肢しかなくなってしまいます。でも、本当は経営者も従業員も今の会社で続けられる事を願っているはずなんです。そして、従業員は社長に一目置き尊敬し、本質的な基本感情では好きなのです。

 

この本質的にある、同じ願いと好意というプラスの本質に目を向ければ、経営者の不安は感謝に代わり、従業員の不満は自主性のある行動に代わります。なぜなら、従業員にとっては一種の満足感に代わるのです。これは上の者から頼られたり、認められたりすることでの承認の欲求が満たされる心理が働くからです。


再生の場面が来るような事態を未然に防ぐには、日ごろから、経営者は従業員に感謝の気持ちを持ち、従業員の承認の欲求を満たす事が重要です。


なかなか、分かっていても出来る事ではないのですが、再生の場面を迎えて初めて出来る事の一つであり、初めて出来るガバナンスの統一かもしれません。


ですが、必ず経営者も従業員も、今の会社で収益を目標として、経営者含めて従業員も個人の生活の糧としても成り立たせたいと思っているのは同じなのですから、どちらも、自身におごることなく日々の経営と業務に明るく取り組みたいものです。お悩みの経営者の方がいましたら、一度ご相談にいらして下さい。