2013年7月アーカイブ

任意売却事業再生ブログ:従業員50人未満の社長さんのための事業再生バイブル

中小企業はこれからが正念場!

 

参議院選挙後が金融機関にリスケジュール(返済条件変更)を行っている中小企業には厳しい決断が迫られるという話が

あります。

 

これには、与党が自、公で衆議院でも、参議院でも過半数の議席を越えれば、出された政策がそのまま国の施策として取り

やすくなるので、不良債権化しつつあるリスケジュール債権に対しては淘汰すると決めてしまえば、その動きは加速して施

行されるからです。

 

安倍政権があげる国の強靭化政策の本質的な流れを考えると、中小企業において、これから稼げる業種や、財務体質の

強い企業を活かし、弱体化した中小企業には見切りをつけて貰って、稼げる事業に業種替えをして貰いたいくらいだとして

います。

 

金融円滑化法終了に伴って、リスケ中の会社は、淘汰されるのでは?との危機感がありましたが、金融庁の動きでは、円

滑化法終了を理由に取引先に回収を促す事はしませんでした。

 

そこで浮上して来たのが、参議院選挙後にリスケ中の会社は淘汰されるのでは?との話です。

 

今はまだ、リスケ中の企業に対して厳しい返済を突き付けている金融機関は少ないと思います。もし、厳しい返済条件を突

き付けられている会社があるようでしたら、今ならまだ、返済条件の再変更にトライしてみる価値はあります。

 

それじゃあ、参議院選挙後も大丈夫じゃない?

 

とお思いになるかもしれませんが、それはちょっと期待が大きすぎる話かもしれません。

 

というのは、大手メガバンクは、リスケ中の債権を処理する準備を始めているように思います。リスケ段階からサービサー

(債権回収会社)に債権管理を委託する事は、今まではなかったのですが、今はサービサーに移管し始めている動きがあり

ます。移管したといっても、債権がサービサーに売却されて債権者がサービサーになっている訳ではないのです。その事務

代行をサービサーが請け負っているにすぎません。債権は銀行にあります。この辺りがちょっと分かりずらいかもしれませ

ん。

 

借りている中小企業にとっては、今まで返済の相談をしている先が銀行からサービサー(債権回収会社)に変わればちょっ

と顔をしかめたくなりますよね。

 

借りていた先が銀行だと思っているから、返済の相談を銀行にするのは納得出来るものの、これからは、返済の相談は債

権回収会社として下さい。と言われれば、いくら、窓口が変わっただけですからと言われても何か納得し難いですよね。

 

サービサーがどういう性質の会社であるか知識を持っていなければ、〇〇債権回収という会社名だけで、何かとんでもない

厳しい取り立てにあってしまうような気持ちになってしまうかもしれません。そんなことはないのですけど。

 

しっかり、現状を説明して返済の相談をすればいいだけです。

 

とはいえ、そういった今までにない動きが出てきているのも現実です。今後の事業をどうするべきか?今一度改めて真剣に

考えるタイミングである事は間違いないでしょう。

 

参議院選挙が終わり、ねじれ国会が予想通り解消されました。向かう先は消費税の増税や、TPP参加による環太平洋の

国々を相手にした競争社会。

 

物価の易い国、大規模経営がし易い国々との価格競争です。

 

デフレでダンピング競争に明け暮れてきた私達は、如何に日本の安全性や品質の良さ、サービスを前面に出しながら付加

価値の高い、高い価格で売れるものを作るかがポイントになって行くのだと思います。

 

これからは如何に付加価値を上げ、値上げをして利益を確保するかが、中小企業の生き残るテーマになって来ます。ダンピ

ングし続けて行くと5年先、その商品やサービスを提供できなくなってしまうかもしれませんよ。

 

活路を一緒に見つけて行きましょう!

 

 

 

 

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再生事例 第5話 未来はみんなの為に

資金繰り逼迫からの復活、社内ルールの見直しを経て会社の財務状況はV字回復がなされているように外部からは思え

た。しかし、内部ではシコリを残していた。

 

会社が困窮する状況になった原因が社長のせいだ!と経費を締め付けられていた営業部からの激しい突き上げが爆発し

た。

 

こんなことになるのなら、やはり会社の財務状況や業績を社内でディスクローズするべきじゃなかった・・・・

 

 

社長は苦々しく後悔した。

 

いえ、ここからが本当の意味での再生の場面です。

 

この場面を迎えなければ社長も社員も生まれ変われません。チャンスが今、まさに訪れているのです。そして、社長から幹

部達に対して取った行動は、経営者としての真に毅然とした説明と将来のビジョンだった。言い訳や、詫びなどは一切しな

かった。

 

社長がみんなに伝えた言葉は・・・

 

経営者として、会社の状況を考えれば、財務戦略として投資の運用は当時正しい選択だったと今でも考えている。しかし

、その財務戦略で損失を出し本業に危機的状況を招いた事に対しては経営者として猛省している。今、我々はこの厳しい

状況の中において、九死に一生を得て、チャンスを頂けている。一部で言うような、失敗の責任をとって私が辞めればいい

という事では何の解決にもならないと断じて言える。中には、どうせ潰れるなら経費を使いたいだけ使わせろと狂った事を

言う輩がいると耳に入っている。そんな事をいう輩がいる中で私が社長を退任してみんなにが良くなることなどない!私

は、このチャンスにみんなで希望のある未来が描ける会社に生まれ変えようと決意している。ここ数年間を思い返せば、や

るべきことをやらずに来たという気持ちは私だけではないと思う。業績の足元を見ながら、予算を立て、管理し、中長期的

な戦略をみんなで目標として取り組んで行こうじゃないか。自暴自棄や責任の追及に明け暮れて未来を失うのはあまりに

も馬鹿げている。今、業績を見ながら予算を管理して業務を遂行していく体制が出来つつある。もう、以前のように会社が

どんな資金の流れが不明確何てことはない。中長期的には業界のシェア拡大を狙える戦略も立てている。いい加減にし

て、目を覚ましてくれ!

 

普段温厚で今まで頼りなさげに見えていた社長が、本来の姿を皆に示すと、幹部達も我に返らざる得なかった。

 

自分の立場から今からやるべき事をみんなが模索し始めたような、そんな決意がみなぎっているように見えた。みんな心

の底では、そういう社長の姿を心待ちにしていたのかもしれない。

 

そもそも、本業以外に流れていた資金は、社長の遊行費で浪費したわけではないのだ。本業が増収増益になり売上規模

も大きくなる中で、その資金を寝かせない為に、将来に備える為に投資に資金を流用し、その運用がうまく行かなかった。

その事に社長も責任を感じていただけの事。その姿が社員には、何とも頼りなさげで、いじけて見えていたのだろう。投資

を考え始めたタイミングには、幸か不幸か、銀行からもデリバティブ商品の窓販が攻勢の状況にあり、様々な投資商品を

提案していた。デリバティブの金融商品が全盛の時期でもあった。世界的な不況がささやかれ始めてから、リーマンショック

でピークを迎えた金融崩壊は、デリバティブ金融商品の投資家に大損害を与える結果となった。この社長もそのうちの一人

に過ぎない。会社のコミュニケーション不足が一気に爆発して内部崩壊が顕在化したタイミングこそ、社長が経営者として

生まれ変わる絶好のタイミングなのかもしれない。

 

この会社は、外部からも賞賛に値する会社となり、内部統制も完了し一体化した為に、この不況においても業績が上向き

である。コンサルタントの我々も経営陣に名を連ね共に歩み続けている。

 

5話に渡って話してきた。もっともっと、細かいトラブルや書ききれない出来事もあるのだが、会社が再建するまでの一つの

事例としては分かりやすいと思っている。

 

また、他の事例も追って紹介していきたいと思っています。宜しくお願い致します。

 

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再生事例 第4話 社内の反発

 

交際費を常識の範囲内に抑えた。業績は前年比で倍以上の利益が見込める。順調のように思えた。しかし、この交際費の抑制は問題を内包したままだったのだ。営業マン達は、交際費が会社で出されなくても、そのスタイルを変えてはいなかったのだ。抜本的に営業スタイルを見直して、接待交際の回数と場所を見直していたかと思いきや、実は自腹を切りつづけ、その上司達が穴埋めし続けていたのだ。

 

営業の上層部は、これは一時的な経緯の抑制で、業績が回復すれば、元に戻るものだと勝手な解釈をしていたのだ。会社存続の危機から回復してきた今、また新たにこの接待交際費と営業手法の問題が再燃してきた。ここまでの流れの中で、会社の経営方針として、危機以後、経営陣と所属長は会社の資金の流れや、業績を確認しながら進めるように定例会を持つ事にしていた。

 

危機的状況に陥るまで、各部門の横の情報共有が少なく、会社の状態を幹部が把握するという機会を持ってなかった。各部門が経営者に報告は入れていたものの、経営者もその情報を幹部にディスクローズする事はして来なかった。これは、ワンマン経営者として起こりがちな事だが、この情報共有が少なければ少ないほど、重大な問題が起こりやすい事を知って欲しい。

 

経営者一人で全ての情報を租借しながら舵を取る事が意思伝達においても、トップダウンで出来るから良い方法だとする見方もあるが、私達の経験上、大きな問題を起こすのはこういった経営手法をとっている会社が多い。ワンマン経営者であると、皆に知られたくないような資金の流れを経営者が作ってしまうことがある。自分のための資金流用というだけでなく、会社にとって必要だという思いからも、本業とは関係ない資金を支出をしなければならない事もある。

 

ただ、そんな支出にいちいち経理を通したくはないという思いも理解できる。それでも、会社の従業員を信用して、使いたい資金があると伝えればいいと思う。従業員は例え社長のその資金が私用であっても、その資金が私用に使われた資金であるとわかった方が対処し易い。

 

ここでも、この定例会において、資金の使途について経営者に対して問責があった。しかし、中小の同族会社で、株主兼代表取締役に対して問責を問い詰めても意味をなさない。ただ、皆が不愉快になるだけである。この会社においても、使途が本業から外れている資金があった。

 

しかし、今更、過去の使われてしまった資金を戻す事など出来ない上に、その罰則を100%株主の代表者が自らに課す事もないのが実情である。

 

私達は代表者が自らに課すような経営者であって欲しいと思いながらも、そういった経営者は少ない事を経験上分かっているので、このような場面で、他の役員や、従業員と一緒になって経営者を責めるような事はしない。いい訳も求めない。未来に対してだけ、目を向けて欲しいからである。他の役員や従業員、特に営業部からは、本業以外の資金使途について責めたてた。そして、自分達に都合の良い経費の支出や、報酬を求めた。

 

経営者は、この時にどう対処するべきか・・・ここが、その後を決定づける場面になる。反論してねじ伏せるか、言い訳をするのか、最善の方法は・・・・ 

 

 

次回、第5話 未来はみんなの為に

 

 

 

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 再生事例 第3話 社内ルールの見直し

 

資金繰りが逼迫して倒産・・・粉飾決済発覚・・・など、倒産した会社がよく報道に出てくるキーワードが頭にちらついてい

た。

 

まだ、復活までの道は遠いものの、目先の資金ショートを何とか回避し、倒産の危機は脱した。

 

しかし、ほっと一息ついている暇はない。この危機的状況に至るまでの事業の運営は今も継続しているのだ。

 

社長と経営陣の役員そして私達コンサルタントは、その原因追究に本格的に取り掛かった。事業デューデリの結果と、資

産デューデリの結果、そして経営改善計画で作成した事業目標数値の確認と、その数値を達成するためにやらなければ

いけない事の確認。我々コンサルタントを含む役員会を行っていくと、矛盾と問題が浮き彫りになりつつあった。

 

私達は事業実績を更に遡り、事業内容の変遷と合わせて会社の歴史を掘り下げて調査して行く必要があるという結論に至った。5

年遡って資金の流れや、実績の確認をしてみると、問題が明確になってきた。

 

資金に本業以外に流れている金の流れがある・・・

 

社長もあまり把握していない資金の流れ・・・億を超える資金が会社から流失している・・・その資金は投資に向かってい

た。

 

そしてその資金は巧妙に損失分がBSの中に資産として残っているものとして紛れ込んでいた。

 

この状況を突きとめた経営陣は、経理担当を呼び出し、追求した。当然の対応と言える。

 

担当者は、業績も上向いていたし、会社の為にも資金を増やそうと財務戦略的に行っていたもので・・・・

決して会社を騙していたわけではない・・・良かれと思って行った事・・・借入金額も業績に対しては適正な範囲でしか借入し

てないです・・・どこでもやっている事ですし、銀行もそのことで問題企業としては指摘しないでしょう。借金の総額だってBS

上問題ある比率ではないはず。と言い放った。

 

そして、体調を理由に翌日、急遽退職届を出し退職してしまった。

 

その担当が、経理をほぼ一人で取り仕切っていたため現場は一時固まってしまったが、優秀な経理の社員達が私達コン

サルタントと一緒に業務に支障が出ないように新たな業務フローを築きあげ、業務に支障を来すことは最小限に留められ

た。

 

ここで、BS上の問題は、早期に解決できる問題ではないとした経営陣と私達は、本業の資金の流れを改めて見返した。

 

売上は優秀な営業マンと顧客に恵まれていたため大幅な増減はなく、安定的に目標額に達せられていた。そしてコスト削

減の見直しへ。本業での利益は現体制でも黒字である。

 

いや、何かおかしい・・・

 

一般的には経費や、固定コストの見直しや人件費の見直しに至るまでを徹底的に行うところだが、それ以前の問題が見え

る・・・支払手数料と交際費を合わせると尋常ではないくらい支払われている。

 

決算報告では、交際費も法定上の800万円以内だった、しかし、原価にも似た意味合いの経費、支払手数料がある。それ

も年間数千万円が計上されている。

 

なんだこれは・・・

 

過剰な、あまりにも過剰な接待交際費がそこにあったのだ、多い月で800万円、月で800万円、平均400万円の接待交

際費。この中堅規模の会社でそんな接待交際費が使える訳がない、そんな事をしていては、会社の資金などあっという間

に枯渇してしまう。

 

会計上の数値、キャッシュフローと、実際の現預金の管理と、キャッシュフローは一致しない。

 

数字の恐ろしさは、その数値をどう使い、示すかで、時には180度ものの見方をかえてしまう。

 

例えば、会計上の損益計算書で当期純利益が現金として会社にあるわけではないのである。

 

この辺が理解できない経営者が未だに多いことと、この辺を熟知したうえで操作しようとする経理・財務担当者がいる。共

に大きな問題を起こす原因である。と私達は長年の経験から思っていることだ。

 

まずは、この接待交際費を止めなくては・・・・

 

営業マン達は、この自由に使える接待交際費が、中堅のブランド力の少ない会社が、売上を上げるための武器であり、絶

対不可欠であるという認識があるようだ。

 

だが、それは妄想である。

 

会社と会社(BtoB)の取引において、取引上のメリットがなければ、どんなに、一担当者が良い思いをさせてもらっても、相

手の利益を必要以上に上乗せして会社に不利益な取引をすることなど、今の世の中ではない。バブル期ならともかく、消

費がまだまだ停滞していて、世界中が不安定なマーケットにあるなかではシビアな財務の健全化を、まともな会社であれば

目指しているはずだ。

 

そして、経営陣は即座に接待交際費のルールを周知徹底させる事にした。

 

ルールにそぐわない経費は出さない事を会社として取り決めたのだ。

 

営業マン達は、そうやすやすといままでの営業スタイルを変える訳にも行かない。必死に抵抗して、時には怒鳴り声を上げ

て経理に領収書を基に支払いを求めた。だが、経営陣と経理部は、決して折れる事をしなかった。

 

営業に営業のスタイルを変えさせる必要があるとしたのだ。

 

しかし、営業マン達は、取引担当者にいきなり対応を変える訳にはいかない。

 

当初、自腹を切りながらも、営業スタイルを変えなかった。しかし、自腹を切って今までのやり方を通し続ける事は出来ず、

スタイルを変えて行き、徐々に接待交際費は実態と共に少なくなりつつあった。

 

一方で営業マン達の会社への信頼は低下し、逆恨みを持つ者さえあらわれた。しかし、売上は落ちなかった。

 

取引先の担当者は接待交際費で良い思いをしなくても、BtoBでは必要があるから取引を継続する。異常だった接待交際

費は常識の範囲にされ、会社としては利益率が倍以上上がっていった。

 

会社の会計上の数値はV字型の再生が達成出来ている。

 

だが、私達コンサルタントの仕事は、そこで終わり。という訳にはいかない。再生は、数字だけの再生ではないのだ。新たな

問題が出てくる、社内に対する引締めは、業績好転時に、その反動を生むのである。 次回、第4話 社内の反発

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税金滞納と預金口座差押・・・火炎瓶(悲)

 

死者が出なかったのが奇跡とも言うべきでしたね。宝塚市役所の放火事件については、私もびっくりしました。固定資産税の滞納にによって預金口座を差押された人間が怒って火炎瓶とガソリンを庁舎内に投げつけ、火を放つという事件が起きました。

 

私も全国の税務署や市役所等の固定資産税課へご相談者と一緒に税金の分納の交渉へ出向くことが多いですので今回の事件は人ごとではなく、非常に考えさせられる事件です。職員さんを含めた数名が負傷したのとのことですが、死者が出なかったとは言え、判決によっては無期懲役以上の刑が望ましいですね。

 

放火の罪は非常に重いそうです。こういったケースで例えば、任意売却を実行する場合は税金滞納による不動産への差押が非常に大きなハードルとなります。税金の差押を解除するには滞納税金分を全て納税しなければならない、そして抵当権を付けて住宅ローンを融資している銀行は税金の滞納に関わる納税を考慮してしまうと自分たちの回収分が減ってしまうと懸念するわけです。

 

ここのところを調整して交渉に入るのが当社の仕事。わかりますよね?普通の資産処分を得意としている不動産業者さんでは対応することができないことが。

 

こういった状況で税金の担当者を納得させるためには、今までの素行が全てです。つまり、税金の滞納はあるけれどもAさんは月々きちんと分納してくれている、一方、Bさんは怒鳴り込んでくるだけで分納はしてくれていない→差押は外せない→何故?→差押を外しても今後、納税してくれる根拠がない・・・となるわけです。

 

あとは市区町村によって税金滞納の差押解除についての厳しさも色々と違います。ここへは書けませんが、関東でも同じ県内で隣同士の市なのに差押解除に厳しいところと甘いところがあります。お金が無いから払えません→お金が無いから最低でもこれだけしか払えません・・・に考え方をシフトしてください。担当者も同じ人間ですから100円、200円では話になりませんが、きちんと着地地点を提案してくれるはずです。

 

私はそうやって差押に苦しむ人々を救ってきましたから。今回の放火犯は差し押さえされた預金口座の残高が200万円あったらしいですね。一部報道によっては固定資産税の滞納額は10万円ほどだったとか。充分にお支払いできたのではないでしょうか?

 

皆さんはどう思いますか。

 

わざと支払わずに重大事件の犯人となってしまったのは残念です。まずはご相談をすることです。今日はこの辺で。

 

 

 

 

 

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 再生事例  1話目  スタート  謎の解明

 

資金ショートから、金融機関への返済条件変更、そこから3年で復活を成し遂げた会社をご紹介し

ましょう。

 

中堅規模のこの会社は、10年以上の実績のある会社で、決算書上は増収増益で一度も赤字に

陥った事などなかった。借金も、売上の40%弱で不動産はないものの、決算書上に資産もあり、

債務超過にも陥っていなかった。

 

なのに・・・・再来月には資金ショートになるという。

 

銀行へ融資をお願いしたが、断られたという。いったいどういう事なのか・・・

 

一般的に考えれば、銀行からの融資が受けられそうなものだが・・・・

 

我々は、事業の流れと資金の流れを把握する為に決算データの基となる総勘定元帳を過去3年

分調査してみた。これは事業デューデリジェンスと言う手法。つまり、お金の流れを嘘の記載のし

難い現金、預金の動きを追いながら各入出金項目へ仕訳される基の台帳だ。

 

この事業デューデリを行う事で、無駄な資金の動き、不正な資金の動きがないかを把握出来るだ

けでなく、本業の事業で、儲けが出せる事業かどうかも把握出来る。この会社は、無駄な支出も多

いが、どうやら本業で利益が出る会社である事がはっきりした。社長が言うように増収増益を続け

てきた事は間違いなさそうだ。

 

ならなぜ、融資が受けられないのか・・・・より一層なぞが深まった。

 

そこで、次にバランスシートいわゆるBSの資産と負債の調査に入った。これを資産デューデリジェ

ンスと私達は呼んでいる。この資産デューデリは、期末在庫の実際額を把握したり、売掛金の実

態を把握したり、資産の簿価を時価に換算したりする調査なので、それを客観的に調査するには、

様々な調査会社や鑑定機関、士業の方に頼まなくてはいけない。膨大な時間と手間と経費がかか

る。監査法人がワンストップでやるとしても、効率は良いものの高い費用がかかることには変わり

はない。

 

再来月には資金ショートするという状況にあって、そんな資金の捻出は無理である。

 

そこで、私達はヒアリングと独自の調査手法で行うこととして、なるべく外部への調査コストをかけ

いように行った。事業デューデリと、資産デューデリを合わせても、コストは外部に委託するより

50%は削減できた。その支払い方法も分割支払いとしたので、資金繰りには重いコスト負担には

ならずにすんだ。

 

こ、これか・・・

 

事業外の投資損失や使途不明な資金が、BSの資産の中に隠されていたのだ。

 

金融機関もBSの中に不信感をもっていたのだ。粉飾決済疑惑である。どこの会社も多かれ少な

かれ銀行をはじめとする金融機関に借り入れがあるところは決算書をお化粧して債務超過になら

ないようにしている。これは公然の事実というか暗黙の了解である。貸し出している金融機関は決

算書を審査書類として内容を信用するしかない。

 

一方で金融機関の担当者も決算書が完全に実態と一致しているとは思っていない。

 

だから、独自のBS査定はしている。この会社はそのお化粧が厚く複雑にし過ぎて素顔が見えない

ところまで来ていると金融機関の担当者には映ったのだろう。

 

私達からすれば、この場面に至るまで金融機関は貸出を反復継続して貸出を続けて来たのだか

ら、金融機関にも責任があると言いたい。

 

融資を受けられないなぞが解けたところで、いざ再生手法の開始となっていく。

 

まずは、事業を止めずに資金ショートを乗り切る方法はないか・・・・

 

金融機関への返済を今月から止めれば、経常運転資金はギリギリだが、間に合いそうだ。さっそく

銀行にアポイントを入れた。次回は、第2話 銀行交渉

 

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銀行交渉 金利(支払利息)の変更について

 

 

銀行から資金調達を実行する際、必ず月々の元金返済と金利(支払利息)が発生致します。

 

簡単に説明すると、金利は銀行の「儲け」になりますので、利率が高ければ先方にとって好条件であることはご理解頂けれると存じます。
一方で、金利が高いことは債務者(お金を借りる側)にとって不利な条件になります。

借入金返済のリスケジュールを行なっても、元金返済は一時的に止めることは可能だが、金利を支払うことについては、先述した通り「銀行の儲け」という概念が存在しますので、支払を止めることが出来ないのが一般的です。

お客様の中には、リスケジュールを実行すると「金利の支払いも止まる」と考えている方が稀におりますので、ご注意願いたいと思います。

 

タイトルにある「金利(支払利息)の変更について」とありますが、
融資を受ける・住宅ローンを組む時には、銀行から「返済スケジュールプラン」の提示があると思います。その時に注意して頂きたいポイントとして、「金利」が挙げられます。

法人でも個人でも、現在から将来の収支を予測し、先方が提示した「元金+金利」が適正であるか、という事項について緻密なシミュレーションが必要です。

これを踏まえ、自身にとって厳しい条件であれば、金利の変更を先方に打診することは十分可能です。
但し、先方も納得するだけの整合性のある理由が必要となりますので、一方的に金利の減額を迫ることは逆効果となるケースもございます。

 

何事も「始めが肝心」ですので、先方が提示したプランと資金繰りを照合することで、有意義な財務施策を行なって頂ければ幸いです。
個人の方も、家計と定年退職後の年金生活を十分に加味した上で、金融機関からの借入れを検討するよう努めて下さい。

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